الفهرس 
المفاضلة المعياريةيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 197 |  |  |
| | | from | 197 | | |
المستخلص
المقدمة:
يكتسب قطاع الاتصالات أهميته من الخدمات التي يقدمها سواء الاتصالات بين الأفراد وتقريب المسافات بينهم، دعم جميع القطاعات فهو مكون أساسي في كل عملية سواء صناعية أو تجارية، كذلك يمثل عنصر رئيسي في دعم الخطط التنموية للدولة ومحركاً دافعاً لبناء اقتصاد متنوع يعتمد على المعرفة والابتكار، ويتأثر قطاع الاتصالات شأنه شأن غيره من القطاعات الأخرى بما يجري حوله من التغيرات البيئية المتلاحقة والتطورات التكنولوجية المتسارعة، ولذلك تحرص شركات الاتصالات علي تبني الأساليب الإدارية الحديثة لمواجهة تلك التحديات والتغلب عليها.
وتعد المفاضلة المعيارية أحد أهم المبادئ والأساليب الإدارية الحديثة التي ترتكز عليها المنظمات لمساعدتها على الارتقاء بمستوى أدائها عن طريق قيام المنظمة بقياس وتقييم مستوي أدائها الحالي ومقارنته بمستوى أداء المنظمات المتميزة التي تعمل معها في نفس المجال لفهم كيف وصلت تلك المنظمات لهذا المستوى المتميز من الأداء، كما تمكن عملية المفاضلة المعيارية المنظمة من التعرف على أوجه القوة لديها للحفاظ عليها وتدعيمها وأوجه الضعف لمعالجتها لتحقيق أهدافها والوصول إلى التميز المؤسسي (1).
لم يعد التميز المؤسسي مجرد خيار أو بديل مطروح أمام المنظمات بل أصبح حتمية فرضتها التطورات المحيطة، حيث تلجأ اليه المنظمات لمساعدتها على البقاء والاستمرار في المنافسة عن طريق الاستغلال الأمثل لمواردها المتاحة وتدعيم قدراتها التنافسية وتلبية متطلبات العملاء وكسب ولائهم.
أولاً: مشكلة الدراسة:
أدركت المنظمات أنه في ظل بيئة تتسم بالتطور المستمر واحتدام المنافسة، أن بقائها واستمرارها في السوق لا يرتكز فقط على ما تمتلكه من مقومات وموارد تقليدية ”مادية، بشرية، فنية” ولكن يتخطى ذلك إلى تلبية توقعات العملاء وإرضائهم، خلق أسواق جديدة، تجاوز مستويات الأداء العادية للوصول إلى مستوي التميز المؤسسي.
ومن الناحية العملية فقد قام الباحث بإجراء دراسة استطلاعية تم من خلالها مقابلة (30) مفردة من العاملين بالمستويات الإدارية المختلفة لشركات الاتصالات محل الدراسة (اتصالات، أورانج، فودافون) وقد أكدوا من خلالها على ما يلي:
1- الاحتدام الشديد في المنافسة بين الشركات محل الدراسة.
2- صعوبة المحافظة على العملاء خاصة بعد دخول الشركة الرابعة وهي (المصرية للاتصالات we) وتقديمها عروض جديدة وتمييز سعري.
3- ندرة الكفاءات والمهارات البشرية وصعوبة استقطابهم والمحافظة عليهم.
4- التصور الخاطئ لمفاهيم التميز واعتبار معاييرها مجرد إصدارات جديدة للأيزو.
5- تعاظم الحاجة إلى أساليب متطورة لقياس وتقييم إداء الشركات وتحسينه.
وبناء على ما سبق يمكن بلورة مشكلة الدراسة في التساؤلات التالية: -
1- ما مدي معرفة وإلمام إدارات شركات الاتصالات بمفاهيم وأساليب المفاضلة المعيارية؟
2- ما مدي إدراك إدارات شركات الاتصالات لمفاهيم وأنماط التميز المؤسسي؟
3- ما هو تأثير المفاضلة المعيارية بأبعادها (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تحقيق التميز المؤسسي بأبعاده (تميز القيادة، تميز السياسات والاستراتيجيات، تميز الموارد البشرية، تميز الخدمة المقدمة) في شركات الاتصالات محل الدراسة؟
ثانياً: فروض الدراسة:
الفرض الرئيسي: -
لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تحقيق التميز المؤسسي (تميز القيادة، تميز السياسات والاستراتيجيات، تميز الموارد الشرية، تميز الخدمة المقدمة) في الشركات محل الدراسة.
ويتفرع منه:
الفرض الفرعي الأول:
لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة.
وهذه الفرضية تنقسم إلي:
1- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة.
2- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة.
3- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة.
4- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة.
الفرض الفرعي الثاني:
لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة.
وهذه الفرضية تنقسم إلي:
1- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة.
2- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة.
3- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة.
4- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة.
الفرض الفرعي الثالث:
لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة.
وهذه الفرضية تنقسم إلي:
1- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة.
2- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة.
3- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة.
4- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة.
الفرض الفرعي الرابع:
لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة.
وهذه الفرضية تنقسم إلي:
1- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة.
2- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة.
3- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة.
4- لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة.
ثالثاً: أهداف الدراسة:
الأهداف الرئيسية:
1- التعرف على مدي إلمام إدارات شركات الاتصالات بمفاهيم وأساليب المفاضلة المعيارية.
2- التعرف على مدي إدراك إدارات شركات الاتصالات لمفاهيم وأنماط التميز المؤسسي.
3- بيان تأثير تطبيق المفاضلة المعيارية على تحقيق التميز المؤسسي لشركات الاتصالات محل الدراسة.
الأهداف الفرعية:
توصيف الوضع الحالي للمفاضلة المعيارية في شركات الاتصالات محل الدراسة.
توصيف الوضع الحالي لمستوي التميز المؤسسي في شركات الاتصالات محل الدراسة.
الخروج بنتائج وتوصيات تساعد شركات الاتصالات محل الدراسة على الاستفادة منها.
رابعاً: منهجية الدراسة:
أعتمد الباحث في هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي وذلك لقدرته على شرح وتفسير الوضع الحالي للمشكلة وتحليل ظروفها وأبعادها وتحديد العلاقات بينها بُغية الوصول لوصف دقيق وشامل، وتشمل منهجية الدراسة كلا من مجتمع وعينة الدراسة ونوع ومصادر البيانات ويمكن توضيح ذلك كما يلي:
(أ): مجتمع الدراسة:
ويشمل ثلاث شركات للاتصالات وهم (اتصالات، أورانج، فودافون)، ويتكون من 21413 موظف في جميع المستويات الإدارية، ويذكر أن قطاع الاتصالات في مصر حالياً يشمل أربع شركات وهم (فودافون، أورانج، اتصالات، المصرية للاتصالات we)، ولكن الباحث قد أستبعد شركة (المصرية للاتصالات we) لحداثتها في السوق المصري حيث أنها قد بدأت نشاطها في نهاية عام 2017 ولأنها لازلت خارج تقييم مؤشرات وزارة الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات حتى الأن وبالتالي كان من الصعب توفير بيانات عنها.
ويمكن توضيح مجتمع الدراسة من خلال الجدول التالي:
جدول رقم (3/1) عدد العاملين في شركات الاتصالات محل الدراسة
م الشركة عدد العاملين النسبة
1 أورانج 7413 34.6%
2 فودافون 10000 46.7%
3 اتصالات 4000 18.7%
الإجمالي 21413 100%
المصدر: الباحث استناداً على البيانات المتوفرة من شبكة الانترنت لكل موقع الكتروني للشركات لعامي:2018،2017.
(ب) عينة الدراسة:
أعتمد الباحث في هذه الدراسة على أسلوب العينة بديلا لأسلوب الحصر الشامل وذلك لكبر حجم مجتمع الدراسة، ونتيجة لوجود قيود تتمثل في التكلفة والوقت.
حجم العينة: بلغ حجم العينة (384) مفردة، وقد تم تحديد حجم العينة ومدي تمثيلها لمجتمع الدراسة وفقًا للقانون التالي:
n=(z^2 pq)/D^2
حيث أن:
Z: تمثل الدرجة المعيارية المقابلة لمعامل ثقة 95% وتساوي 1.96
P: تمثل نسبة الظاهرة في المجتمع 50%
D: تمثل نسبة الخطأ المسموح به في حدود 5%
n: تمثل حجم العينة.
Q: (1- نسبة الظاهرة في المجتمع).
ويمكن توضيح توزيع مفردات العينة على الشركات محل الدراسة كما يلي:
جدول رقم (4/1) توزيع مفردات العينة على شركات الاتصالات محل الدراسة
م الشركة عدد العاملين عدد الاستمارات
1 أورانج 7413 133
2 فودافون 10000 179
3 اتصالات 4000 72
الإجمالي 21413 384
المصدر: من إعداد الباحث
نوع العينة: أعتمد الباحث في توزيعه لحجم العينة على مفردات مجتمع الدراسة على أسلوب العينة الطبقية، وتم توزيع (384) مفردة والتي تمثل حجم العينة على الشركات محل الدراسة بأتباع أسلوب التوزيع المتناسب حسب أعداد العمالة بكل شركة.
وحدة المعاينة: تتمثل وحدة المعاينة في العاملين بالمستويات الإدارية المختلفة (العليا، والوسطي، والاشرافية) لشركات الاتصالات محل الدراسة، وقد قام الباحث بتوزيع (384) استمارة وتم استرجاع عدد (361) استمارة، وقد وجد الباحث أن عدد الاستمارات الصالحة للتحليل (335) استمارة فقط بنسبة (87.2%).
ويمكن توضيح عدد الاستمارات الموزعة ونسبة الاستجابة في كل شركة كما يلي:
جدول رقم (5/1) نسبة الاستجابة في شركات الاتصالات محل الدراسة
م الشركة إجمالي الموزع إجمالي الاستجابات نسبة الاستجابات
1 أورانج 133 113 85%
2 فودافون 179 157 87.7%
3 اتصالات 72 65 90.3%
الإجمالي 384 335 87.2%
المصدر: من إعداد الباحث
خامساً: نتائج الدراسة:
1- وافقت عينة الدراسة من العاملين بشركات الاتصالات محل الدراسة على أبعاد المتغير المستقل، حيث جاءت درجة الموافقة ”موافق”، مما يدل على تطبيق الشركات محل الدراسة لعملية المفاضلة المعيارية من وجهة نظر عينة الدراسة من العاملين بها، وجاء ترتيب هذه الأبعاد وفقاً لدرجة الموافقة عليها كالتالي (التخطيط، التكامل، التحليل، التنفيذ)، كما يدل صغر معامل الاختلاف على اتفاق عينة الدراسة حول عملية المفاضلة المعيارية.
2- وافقت عينة الدراسة من العاملين بشركات الاتصالات محل الدراسة على أبعاد المتغير التابع، حيث جاءت درجة الموافقة ”موافق”، مما يدل على تطبيق الشركات محل الدراسة لمفهوم التميز المؤسسي من وجهة نظر عينة الدراسة من العاملين بها، وجاء ترتيب هذه الأبعاد وفقاً لدرجة الموافقة عليها كالتالي (تميز الخدمة المقدمة، تميز القيادة، تميز السياسات والاستراتيجيات، تميز الموارد البشرية)، كما يدل صغر معامل الاختلاف على اتفاق عينة الدراسة حول التميز المؤسسي.
3- رفض الفرض الرئيسي حيث أظهرت نتائج التحليل الإحصائي وجود تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تحقيق التميز المؤسسي (تميز القيادة، تميز السياسات والاستراتيجيات، تميز الموارد الشرية، تميز الخدمة المقدمة) في الشركات محل الدراسة”، حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) للتميز المؤسسي وأبعاده (تميز القيادة، تميز السياسات والاستراتيجيات، تميز الموارد البشرية، تميز الخدمة المقدمة) على الترتيب (0.420، 0.241، 0.180، 0.151، 0.332)، وهو ما يعني أن المفاضلة المعيارية بأبعادها (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) تفسر التباين الذي يحدث في التميز المؤسسي وأبعاده (تميز القيادة، تميز السياسات والاستراتيجيات، تميز الموارد البشرية، تميز الخدمة المقدمة) بالنسب التالية علي الترتيب (%42، %24، 18%، 15%، 33%(.
4- رفض الفرض الفرعي الأول والذي تمت صياغته في صوره العدم ”لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة”، وذلك لرفض جميع أقسامه الفرعية كما يلي:
رفض القسم الأول للفرض الفرعي الأول ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.210، أي أن المتغير المستقل (التخطيط) يفسر 21 % من التباين في المتغير التابع (تميز القيادة).
رفض القسم الثاني للفرض الفرعي الأول ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.129، أي أن المتغير المستقل (التحليل) يفسر12.9 % من التباين في المتغير التابع (تميز القيادة).
رفض القسم الثالث للفرض الفرعي الأول ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.246، أي أن المتغير المستقل (التكامل) يفسر 24.6 % من التباين في المتغير التابع (تميز القيادة).
رفض القسم الرابع للفرض الفرعي الأول ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز القيادة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.119، أي أن المتغير المستقل (التنفيذ) يفسر 11.9 % من التباين في المتغير التابع (تميز القيادة).
5- رفض الفرض الفرعي الثاني والذي تمت صياغته في صوره العدم ”لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة”، وذلك لرفض جميع أقسامه الفرعية كما يلي:
رفض القسم الأول للفرض الفرعي الثاني ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.151، أي أن المتغير المستقل (التخطيط) يفسر 15.1 % من التباين في المتغير التابع (تميز السياسات والاستراتيجيات).
رفض القسم الثاني للفرض الفرعي الثاني ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.230، أي أن المتغير المستقل (التحليل) يفسر 23 % من التباين في المتغير التابع (تميز السياسات والاستراتيجيات).
رفض القسم الثالث للفرض الفرعي الثاني ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.236، أي أن المتغير المستقل (التكامل) يفسر 23.6 % من التباين في المتغير التابع (تميز السياسات والاستراتيجيات).
رفض القسم الرابع للفرض الفرعي الثاني ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز السياسات والاستراتيجيات في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.112، أي أن المتغير المستقل (التنفيذ) يفسر 11.2 % من التباين في المتغير التابع (تميز السياسات والاستراتيجيات).
6- رفض الفرض الفرعي الثالث والذي تمت صياغته في صوره العدم ”لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة”، وذلك لرفض جميع أقسامه الفرعية كما يلي:
رفض القسم الأول للفرض الفرعي الثالث ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.158، أي أن المتغير المستقل (التخطيط) يفسر 15.8% من التباين في المتغير التابع (تميز الموارد البشرية).
رفض القسم الثاني للفرض الفرعي الثالث ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.133، أي أن المتغير المستقل (التحليل) يفسر 13.3% من التباين في المتغير التابع (تميز الموارد البشرية).
رفض القسم الثالث للفرض الفرعي الثالث ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.189، أي أن المتغير المستقل (التكامل) يفسر 18.9% من التباين في المتغير التابع (تميز الموارد البشرية).
رفض القسم الرابع للفرض الفرعي الثالث ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز الموارد البشرية في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.136، أي أن المتغير المستقل (التنفيذ) يفسر 13.6% من التباين في المتغير التابع (تميز الموارد البشرية).
7- رفض الفرض الفرعي الرابع والذي تمت صياغته في صوره العدم ”لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية لأبعاد المفاضلة المعيارية (التخطيط، التحليل، التكامل، التنفيذ) على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة”، وذلك لرفض جميع أقسامه الفرعية كما يلي:
رفض القسم الأول للفرض الفرعي الرابع ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتخطيط على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.236، أي أن المتغير المستقل (التخطيط) يفسر 23.6% من التباين في المتغير التابع (تميز الخدمة المقدمة).
رفض القسم الثاني للفرض الفرعي الرابع ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتحليل على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.422، أي أن المتغير المستقل (التحليل) يفسر 42.2% من التباين في المتغير التابع (تميز الخدمة المقدمة).
رفض القسم الثالث للفرض الفرعي الرابع ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتكامل على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.476، أي أن (التكامل) يفسر 47.6% من التباين في المتغير التابع (تميز الخدمة المقدمة).
رفض القسم الرابع للفرض الفرعي الرابع ” لا يوجد تأثير جوهري ذو دلالة إحصائية للتنفيذ على تميز الخدمة المقدمة في الشركات محل الدراسة” حيث بلغت القوة التفسيرية لمعامل التحديد (R2) 0.348، أي أن (التنفيذ) يفسر 34.8% من التباين في المتغير التابع (تميز الخدمة المقدمة).
سادساً: توصيات الدراسة:
مراجعة وتحسين وتطوير الخطط وطرق العمل باستمرار لمواجهة التغيرات البيئية والتكنولوجية المتلاحقة وللمحافظة على مكانتها داخل السوق.
تجهيز خطط واستراتيجيات بديلة تحسباً لوقوع خلل في الخطة والاستراتيجية الأساسية.
توفير برامج لتدريب وتنمية قدرات ومهارات العاملون وتأهيلهم لتفهم احتياجات العملاء وتلبيتها بدقة وبسرعة.
الحصول على دعم وتأييد من العاملين لعملية المفاضلة المعيارية وذلك من خلال عقد ندوات ودورات لإقناعهم بماهيتها وأهميتها وأنواعها ومراحلها ودورها في تحسين أداء الشركة وتقوية مركزها التنافسي.
تشجيع العمل الجماعي وفرق العمل على كافة المستويات لأن ذلك من شأنه أن يؤدي إلى زيادة الكفاءة والإنتاجية، توفير العديد من الموارد، زيادة الثقة بين أفراد الفريق، اكتساب المزيد من المهارات، تبادل المعلومات، الولاء للفريق والمنظمة.
تمكين العاملين من إبداء أرائهم ومقترحاتهم والسماح لهم بالمشاركة في صنع القرارات.
إجراء استطلاعات دورية متتالية للتعرف على رغبات واحتياجات العملاء المستقبلية والعمل على تلبيتها لضمان ولائهم.
توفير نظام فعال للمكافأت والحوافز لتشجيع العاملين على التميز.